林南晖:华南师范大学信息化建设的认识与体会(下)

        我想谈一下我们这几年变化过程中的一些思考。这些观点不一定正确,但确实在我们身体力行的一些思考。
        一、几个统一
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        当年谈信息化非常强调5个统一,实际上是4个统一加1个分布,也就是统一领导、统一规划、统一标准、统一建设,分布实施。
 
        当年觉得理想跟现实的差距实在太远,你想统一,校领导也很重视信息化,我就要统一,但是说出一句话就什么都不管了,信息化部门就要来做,实际这是统一不了的;
信息化部门并没有地位,你怎么能领导别人呢,所以实际上部门也统一不了;
 
        统一建设更是引发了角色的错位,大包大揽,我们当年建十几个系统的时候,招一个总标出去,委托一家企业来做,试图用这种方式来实现数字校园的建设,实际上这是一种错误的概念。我今天给业务部门申请经费的时候,我们的预算投资委员会就说,你这个项目申请一点钱,那个项目又申请一点钱,不又形成信息孤岛了吗?信息孤岛的问题不是说多家公司做就形成信息孤岛,而是你有没有能力通过数据中心去整合数据资源,最后把他们串在一起,你有这个能力时,任何公司做这个系统都没有问题。
 
        这就是我们对几个统一的反思:不“统一建设”就会形成信息孤岛,这是一个伪命题。
        二、跨越式发展
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        很多时候跨越式发展就变成了大跃进,当年我们也是有这样的问题。学校下决心建设信息化,一下子投入几千万去做,结果失败了。我们说所谓跨越式发展,是在借鉴前人的经验教训的基础上少走弯路,可以运用新的技术让我们的建设起点变得更高;而大跃进则是期待信息化可以一蹴而就,希望多上快上,以为给你经费把钱花下去了就能把信息化做好,其实真的是做不到的。所以,信息化有自身的发展规律,与意识有关、与素养有关、与“生态环境”有关,不可能飞跃前进。
        三、谁是主角
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        这几年我们也反思了谁是主角的问题。那时在“几个统一”思想之下,我们认为网络中心就应该把信息化的一切都大包大揽进来,尤其是业务系统都包揽下来,这是一个巨大的失败。为什么这么看,信息化部门不可能懂业务系统,要找业务部门提需求,业务部门把大量的工作花在信息化工作上,帮助你去建设信息化,最后成就归了信息化部门,他能愿意做这个事么?所以虽然网络中心建的业务系统可以用,但业务部门可以挑出100个毛病拒绝使用。
        但是今天我们反过来,哪个部门积极,哪个部门要上系统,他主动提出来以后,我们就让这个业务部门做主角,再找网络中心来帮忙把关,那在这个业务系统建设的过程中,第一他们自己对这个业务最熟,第二,出了问题他们自己都会想办法解决,不会推脱说业务系统不能用,最后成绩也归类清晰。
        那网络中心做什么?业务系统的成绩给了别人,我们也会觉得,我们也做了大量的工作,但是成绩给了别人我们是不是很亏呢?其实不会这样。一个系统在建设的时候,项目成效归了业务单位,但是支撑业绩还是归了网络中心,所以我们说二八开,他们拿了80%的成绩,我们拿了20%的成绩,但是他只做了一个业务系统,他们拿了80%,我们做了10个系统,我们拿了200%,所以网络中心的成绩在学校还是大的。我们做技术的角色,做支撑的角色,但是我们绝对不是杨白劳,而是多劳多得。
        所以这是一个关系信息化“生态环境”的重要问题之一。
        再有一些转变,就是我们不做选型者,只做参谋者,不做立项者,只做论证者,帮助申请经费、指导招标等等。
        四、部门定位
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        部门定位到底应该是什么?
        每一个单位如果从权力欲的角度来说都希望自己是管理部门,但大部分网络中心是很难做到的。
        我认为不同的阶段网络中心是有不同的角色的。
        在信息化发展的初级阶段,强调服务的阶段我们就是服务的角色,所以我们改变生态环境的时候花了大量的精力去改善服务,包括对基础用户的服务、对业务部门的服务、对校领导的服务。在这个层面上我们花了非常大的工夫使得用户对我们的认识有了非常大的转变。
        到了一定阶段的时候,校领导把一些权力交给了我们,比如经费的申请,软件项目经费的申请都交给我们了,现在我们帮着别人申请经费的时候还认可我们具备了一定的管理职责,这个职责反而助力了我们跟他们的合作。
        最后我们说,网络中心还是会走向管理与服务并重的角色。
        五、开发能力
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        谈到开发团队,一个学校信息化建设的发展过程中,如果没有自己的开发力量,是绝对不可能成为一个高水平的信息化学校的,这几年我自己在这方面有很深刻的认识。
       
        我们有很多跨系统集成的任务,其实把跨系统集成的任务交给公司去做,公司有时候也很发愁,因为业务部门并不能明确地表达他们要集成一些什么,有的时候需求是不断变化的,让公司做这件事实在是对他们的一种折磨。举个例子来说,我们上了支付平台,需要把网络收费集成到这个平台里去,看起来是一个很简单的业务,但是,这件事幸好是我们自己来做的,我们也花了半年的时间,这中间有无数次对业务的不同的理解,这个事情如果交给公司来做你要给他多少钱呢?所以,要是没有自己的开发队伍就无法做集成,
        另外我们的业务常常会提出个性化的需求,我个人是坚决反对对产品做个性化的,因为一个公司做的一款产品,100个学校有100个个性化需求,他就不能称其为产品,所以我们也是反对跟公司来提个性化需求的,那么谁来做个性化?网络中心来做个性化。
        如果没有自己的开发团队,那么学校很多突发性的信息化需求你就很难处理,创新性工作也无法开展,没有自主防护和安全分析能力,只能任人宰割。
        六、开发定位
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        我们的开发工作也是有所为有所不为。
        我们只开发创新小产品、个性化应用、跨系统集成以及突发性需求;
        那不做哪些呢?
        有成熟产品的业务系统绝对不做;
        需求不够清晰的业务系统不做;
        其实有些系统比较庞大,比如我们跟联奕合作的一表通,也就是解决教师重复填表的问题,这个系统开发的工作量比较大,如果完全依靠我们自己来做的话,觉得有点得不偿失,所以我们还是愿意跟公司合作。那对于公司的好处是什么,他有可能在跟学校合作的过程中把新开发的东西转化为产品,他有这个愿望和动力去做,这是互惠互利的。
        七、开发团队
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        以合约制为主导,人员薪酬逐步向市场靠拢
        能力导向,不过分追求学历
        尊重每个人的想法和劳动
        尽量从实习生中发现人才
        个人个性化需求的满足(被信任感、成就感)
        鼓励应用创新和成果转化,鼓励获得创新收益
        继续探索更创新灵活的机制,探索企业化道路
        八、软件团队架构
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        我们分为智能硬件组、后台业务组、WEB应用组和学生创新团队。学生创新团队以实习生为主,而且基本都是90后了。
        九、风险与机制
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        其实我们现在面临着很大的风险,但我觉得我今天上午基本快把这个风险解决掉了。因为我们的统一身份认证等4大平台都是自己的人开发的,那么如果我养不住这个人,这个人一走,怎么办,就全瘫痪了,这就是对我最大的危机。这几年来我一直在寻求的一个突破就是把信息化向着一个能够在校内提供有偿服务或者学校能够有经费来委托开发的这样的方向去迈进。今天上午我的这个想法基本已经被管财的校长认可了,我们慢慢也会往这个方向去走。这就是我们谈到的风险与机制。
        十、企业合作
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        与企业合作有几个原则:
        在企业的优势领域合作
        在给双方带来共同价值的方向合作
        深度参与合作
        规避需求不可控的开发合作
        通过合作,促进队伍成长
        与本地企业合作,寻求形成良好生态
        十一、APP or 微信企业号
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        华师2013年就推出了APP“华师小木”,这是我们信息化开局的一个杰作,对我们整个信息化的推进产生了非常大的影响。当时在上线时我说过一句话,“这就是华师未来的移动门户”,但是我也是一个肯低头的人,这两年我态度有所转变,因为微信发展实在太快了,所以到底是该APP还是微信,让我产生了很多思考。我当时为了维系这个App时,我要养一个ios的人,一个安卓的人,同时后台还要一个数据库的人,但是今天我养了一个数据库的人,再养几个HTML5的人,我就可以在微信企业号里去开发了,所以多少有点认命,但我们依然没有抛弃移动门户,而是在思考为什么要保留他。
        下一步
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        下一步我们有很多事想做,包括全方位的信息化教学服务支撑,这是我们一直以来的追求。上面讲了,原来我们中心的职责是网络基础设施加电子校务,教学信息化跟我们没有关系,但是我们发现,真正推动学校信息化大踏步向前发展必须从教学信息化着手,从而推进包括电子校务工作的开展。所以从今年年初教育技术中心解散以后,我们就有意识的涉足这个领域,希望我们能成为这个角色,今年我们慢慢会做出一些成绩。其次是考虑做物联网方面的开发;还有就是大数据应用究竟应该是做一些什么样的工作,而不是仅仅停留在博眼球的层面。
        以上就是我这几年的一个思考,不一定正确,欢迎大家批判!
双, 月